RH

Le mythe qui coûte cher

Un collaborateur croise les bras pendant que vous présentez vos chiffres hebdomadaires.

Conclusion rapide instinctive : résistance, fermeture, désaccord. Vous notez mentalement de surveiller ce collaborateur.

Sauf qu'il avait froid. Ou mal au dos. Ou c'est sa position naturelle quand il réfléchit intensément, quand il est à l’écoute.

Ce petit exemple résume le problème : nous interprétons la gestuelle comme si elle était une langue univoque, un dictionnaire où chaque geste = une signification. C'est rassurant. C'est aussi faux et ça coûte cher en décisions RH mal fondées, en relations dégradées, en talents perdus.

Les managers lisent du "body language" comme on lisait jadis les horoscopes : on y voit ce qu'on veut y voir. Et puis on agit dessus.

Cet article propose une approche différente. Une qui s'appuie sur la biologie (Darwin), mais qui refuse le déterminisme simpliste. Une qui reconnaît que la gestuelle communique toujours quelque chose, mais que ce "quelque chose" dépend entièrement du contexte relationnel (Watzlawick).

Le résultat ? Vous lirez mieux vos équipes. Mais surtout, vous arrêterez de mal les interpréter.

Darwin : ce qu'on sait vraiment de nos gestes

Charles Darwin, dans ses observations sur l'expression des émotions, a établi un point crucial : certains gestes et expressions faciales transcendent les frontières culturelles. Un enfant aveugle-né fait la grimace de dégoût sans jamais avoir vu quelqu'un d'autre le faire. La peur produit les mêmes micro-expressions chez un japonais, un brésilien, un suédois.

Pourquoi ? Parce que l'évolution a gravé certains comportements dans notre neurobiologie. Ces gestes servaient à la survie : se faire petit quand on a peur, montrer les dents en agressivité, se détendre quand le danger passe.

Ce que cela signifie pour vous, manager :

Il existe des indicateurs biologiquement fondés de l'état émotionnel. Un collaborateur en stress chronique va présenter des patterns observables : tension dans les épaules, respiration courte, micro-contractions faciales. Ces signaux ne mentent pas, ils reflètent un état physiologique réel.

Un exemple concret : lors d'une réunion difficile, vous remarquez qu'une collaboratrice évite le contact visuel, se tortille dans sa chaise, a les mains crispées. Ce ne sont pas des "mensonges", c'est son système nerveux qui crie. Elle est en détresse, point. C'est factuel. Et vous devez lui demander pourquoi elle est en tension, qu’est-ce qui la perturbe, l’interroge.

Voici le piège : Darwin montre que ces gestes existent et qu'ils reflètent quelque chose de réel. Mais il ne dit pas ce qu'ils signifient exactement. C'est là que les managers se trompent.

Le même évitement du regard peut être : de la peur, de la honte, de la culpabilité, de la concentration, de l'autisme, de la dépression, ou simplement une préférence culturelle (dans certaines cultures, regarder le chef dans les yeux est irrespectueux).

Darwin nous donne les briques. Pas la maison.

Watzlawick : quand le contexte remet tout en question

Paul Watzlawick, en observant les systèmes relationnels, a démontré que la communication n'est jamais une transmission simple d'information. C'est une danse où les deux partenaires créent continuellement le sens, ensemble.

Son premier axiome est implacable : "On ne peut pas ne pas communiquer." Mais cela signifie aussi : on ne peut pas faire de communication hors contexte. Tout geste communique « quelque chose », mais ce « quelque chose » émerge de la situation relationnelle, pas du geste lui-même.

Transposons cela au management.

Le silence en réunion.

Vous posez une question. Un collaborateur reste silencieux. Darwin vous dit : peut-être qu'il réfléchit (respiration calme, posture stable). Ou peut-être qu'il est anxieux (micro-tremblements, regard baissé).

Mais Watzlawick vous pose des questions autrement plus utiles :

- Quelle est sa relation à vous ? Est-ce qu'il a peur de vous ?

- Quel est le contexte ? Y a-t-il déjà eu des représailles contre ceux qui ont parlé ?

- Qui d'autre est dans la salle ? Est-ce qu'il va parler ensuite en privé ?

- Quel est son tempérament ? Certaines personnes pensent à voix haute, d'autres réfléchissent en silence.

Le même silence peut vouloir dire : réflexion profonde, désaccord muet, peur, dépression, introversion, dévalorisation ("mon avis ne compte pas"), ou simplement que la question n'a pas déclenché sa curiosité.

La posture fermée.

Un commercial croise les bras lors d'une confrontation sur ses résultats. Vous pensez : il est sur la défensive, fermé, craint la critique.

Watzlawick demande : qu'avez-vous fait avant qu'il croise les bras ? Lui avez-vous déjà fait des remarques négatives en réunion ? Avez-vous une histoire relationnelle où vous l'avez mis en danger psychologiquement ? Si oui, alors oui, il se ferme—parce que vous avez créé un système où c'est nécessaire.

Mais si c'est son premier jour dans votre équipe et que c'est simplement sa posture naturelle ? Alors vous lisez de l'hostilité là où il n'y a que de la neutralité.

L'engagement apparent.

Une collaboratrice vous regarde droit dans les yeux pendant que vous parlez, opine du chef, prend des notes. Darwin dit : elle est engagée, intéressée. Watzlawick demande : d'où vient ce comportement ? Est-ce qu'elle se sent obligée de faire du spectacle parce que vous êtes son responsable ? Est-ce qu'elle a appris que c'était le comportement attendu pour être inclue au sein de l’équipe ? Ou est-ce qu'elle est réellement intéressée ?

Vous ne pouvez pas le savoir juste en regardant son non-verbal.

Le tempérament change la lecture

René Le Senne a proposé que les individus possèdent des tempéraments constitutifs : sensibilité, réactivité, résonance affective différentes. C'est génétique, c'est stable, et cela influence profondément comment chacun communique non-verbalement.

Un tempérament nerveux (émotif, secondaire chez Le Senne) va gesticuler davantage, parler plus vite, montrer plus de micro-expressions. La même anxiété interne va s'exprimer différemment chez lui que chez un tempérament flegmatique (non-émotif, primaire).

Exemple : Vous avez deux collaborateurs stressés avant une présentation importante.

Le premier (tempérament sanguin/nerveux) : parle vite, se lève et s'assoit, gesticule, change de couleur faciale, demande plusieurs fois si tout va bien.

Le second (tempérament apathique/flegmatique) : parle peu, bouge à peine, expression faciale neutre, semble impassible.

Si vous lisez le non-verbal naïvement, vous pensez : le premier est paniqué, le second est calme. Faux. Tous deux sont stressés. Ils l'expriment juste différemment.

Le manager compétent sait que le même état interne peut produire des gestualités radicalement opposées selon le tempérament. Cela signifie : vous ne pouvez pas utiliser un seul indicateur non-verbal pour conclure quelque chose.

Vous devez construire une baseline pour chaque personne. Comment se comporte-t-elle normalement ? Qu'est-ce qui change quand elle est anxieuse, contente, concentrée ? Puis vous pouvez détecter les écarts.

La relation managériale : un système où le non-verbal s'échange

Watzlawick insiste : dans une relation, les deux parties façonnent continuellement le comportement l'une de l'autre. C'est un système.

En management, cela veut dire : votre gestuelle affecte la gestuelle de votre équipe. Ce n'est pas une voie à sens unique.

Si vous entrez dans une réunion les bras croisés, le sourire crispé, regardant à peine votre équipe, vous créez un système où les gens vont se fermer aussi, parce qu’ils croient eux-aussi que les bras croisés sont un signe de fermeture. Vous n'avez pas lu leur fermeture—vous l'avez créée.

Inversement, si vous vous asseyez ouvert, que vous faites contact visuel, que vous vous penchez légèrement en avant quand quelqu'un parle, signe qui montre que vous vous intéressez, vous installez un système où la communication s'ouvre.

Exemple concret : Un manager remarque que son équipe ne parle jamais en réunion. Il conclut : ils sont passifs, démotivés, désengagés. Il intensifie sa critique. L'équipe se ferme davantage.

Watzlawick dirait : c'est un système. Le manager a créé, sans le savoir, un contexte où parler = danger. Peut-être qu'il interrompt. Peut-être qu'il critique celui qui s'exprime. Peut-être qu'il a l'air pressé. Le non-verbal du manager a configuré le système.

Pour casser le cercle, il faut que le manager change « sa » gestuelle en premier. S'il ralentit, s'il crée du silence confortable après ses questions, s'il hoche la tête quand quelqu'un parle, il invite un nouveau système.

C'est Watzlawick pur : on ne change pas le problème en le critiquant, on le change en transformant le système.

Ce que le manager compétent fait réellement

Armé de cette compréhension, voici comment vous devriez procéder.

• Observez sans juger

Ne confondez pas observation et interprétation. "Il a les épaules tendues" est une observation. "Il est stressé" est une interprétation. "Il est stressé donc il cache quelque chose" est une interprétation sur une interprétation—c'est où les erreurs se reproduisent.

• Cherchez les patterns, pas les gestes isolés

Un geste seul ne signifie rien. Une succession de comportements, sur du temps, signifie quelque chose. Si un collaborateur est toujours tendu, parle moins, évite les réunions collectives, alors oui, il se passe quelque chose. Mais vous devez le vérifier.

• Connaissez la baseline individuelle

Comment se comporte normalement cette personne ? Un introverti va paraître "fermé" comparé à un extraverti. Ce n'est pas qu'il est hostile—c'est sa baseline, son comportement habituel.

• Tenez compte du contexte relationnel

Si vous avez une histoire de confiance avec quelqu'un, vous pouvez interpréter son non-verbal différemment que si vous venez d'être nommé manager. Si la personne vient d'une culture différente, les règles changent.

• Vérifiez verbalement

C'est le point clé : posez des questions. "Je remarque que tu parles moins depuis quelques jours. Qu'est-ce qui se passe ?" Ne concluez pas, demandez.

Cette simple action transforme l'interprétation en dialogue. Elle crée un système où la communication devient possible.

• Modifiez votre propre gestuelle intentionnellement

Si vous voulez que votre équipe s'ouvre, commencez par vous ouvrir. Votre non-verbal configure le système relationnel. Utilisez-le comme outil de management.

• Acceptez l'ambiguïté

Parfois, vous ne saurez pas ce que signifie réellement un geste. C'est OK. C'est même honnête. "Je ne suis pas sûr de comprendre, explique-moi" est plus utile que de faire des hypothèses.

Les pièges à éviter

• Le biais de confirmation : Vous avez décidé que votre collaborateur est paresseux. Maintenant, chaque geste le confirme à vos yeux. S'il regarde son téléphone = preuve de désengagement. S'il parle peu = preuve de manque de motivation. Vous ne voyez que ce qui confirme votre hypothèse. Watzlawick l'appelle la "prédiction qui se réalise" : vous créez par votre comportement ce que vous prédisiez.
• La projection culturelle : Vous venez d'une culture où regarder le patron dans les yeux signifie respect. Vous interprétez celui qui regarde vers le bas comme manquant de confiance. Mais dans sa culture, c'est l'inverse. Vous vous trompez.
• L'interprétation clinique : Un collaborateur n'est pas votre patient. Ne diagnostiquez pas. "Tu es déprimé" basé sur un comportement non-verbal est une violation. Vous n'êtes pas qualifié et ce n'est pas votre rôle.
• Le monologue non-verbal : Vous "lisez" quelqu'un pendant toute une réunion et vous ne lui parlez jamais. Résultat ? Vous avez une version complète construite mentalement, qui n'a aucun rapport avec la réalité. Dialoguez.
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Conclusion : une fenêtre, pas un miroir

La gestuelle communique. Darwin l'a prouvé : c'est enraciné biologiquement. Mais Watzlawick a prouvé qu'on ne peut pas lire la gestuelle en dehors du système relationnel.

En tant que manager, vous n'êtes pas un "lecteur de corps". Vous êtes un observateur humble et curieux. Vous remarquez des patterns. Vous posez des questions. Vous créez un système où la communication verbale et non-verbale peuvent s'aligner.

Cela demande plus d'effort que de lire un "dictionnaire du body language". Mais c'est aussi infiniment plus efficace. Et c'est la seule approche honnête.

Vos collaborateurs ne sont pas des énigmes à déchiffrer. Ce sont des humains complexes, avec des tempéraments différents, des histoires relationnelles avec vous, des contextes culturels propres.

Regardez-les. Observez-les. Mais surtout, parlez-leur.

Un changement de paradigme sociétal violent

Les nouvelles technologies ont imprégné les dernières générations qui ont elles-mêmes contaminées leurs parents toujours plus désireux de revivre leur enfance.

La thérapie « spectacle »  a pris le pas sur la thérapie par la parole parce que les résultats peuvent être appréciés quasi instantanément – le besoin d’être a supplanté celui de l’écoute. C’est plus économique psychologiquement. L’existence se théâtralise, elle se met en scène. Chaque individu peut s’octroyer le rôle qu’il souhaite, même si le costume est trop grand.

A bas l’anonymat !

Constatons que la société de l’instantanéité fait fi des repères spatiaux et temporels, alors qu’ils sont des éléments structurants la personnalité. Cette béance spatiale et temporelle induit une pression constante d’une nécessité d’accélération avec un besoin pathologique de résultats. Cette confrontation au stress devient alors récurrente alors que chacun n’y réagit pas de la même façon.

Etre visible, c’est s’imposer de se montrer, de se dévoiler, de livrer au monde son espace intime. La conséquence directe est le développement d’un faux self par lequel l’individu semble s’épanouir et qui devient sa référence comportementale – mais c’est un faux semblant. Un peu comme un comique sur scène s’efforce aussi d’être comique lors d’une interview, d’une émission, parce que c’est le rôle que les autres attendent de lui. Pourquoi ne pas être… lui-même au lieu de répondre à cette injonction paradoxale ? Ce qui n’enlèverait rien à sa prestation scénique bien sûr. Ça pourrait même lui donner plus de densité, de consistance et donc d’intérêt au regard des autres. Vivre sur son faux self, c’est s’enfoncer toujours un peu plus dans les sables mouvants de son angoisse.

L’éducation trop permissive contribue au règne de l’enfant roi qui deviendra un adulte omniscient dans une société immature. Un peu beaucoup comme dans la publicité « à ma guise » : https://www.youtube.com/watch?v=9BEHYi_3N9E

Etre visible, c’est être « tendance », « hypermoderne », c’est absolument devoir appartenir à un groupe et ça passe par des superlatifs, parce qu’être bon ne suffit pas. Il faut être le meilleur et le plus rapide. Un comportement individuel qui fait tâche d’encre et qui se meut en une norme collective (par définition). C’est ubuesque et abscons.

Se démarquer, chercher le buzz et les likes pour trouver une certaine singularité et être reconnu de tous comme tel. Tant pis si cela entraîne des dérives identitaires. Si l’individu est omniscient et se vautre dans l’extimité (versus intimité) qui n’existe que pour tenter de réparer une blessure narcissique. La frontière entre la sphère publique/professionnelle/privée en devient poreuse, voire inexistante.

Pour quels résultats ?

Lorsque ce système de fonctionnement de la personnalité, préconsciente voire consciente, cette adaptation à l’angoisse est créatrice, alors elle est vertueuse. Ca fait naître des émotions, ça cultive et présente un vrai intérêt pour s’enrichir intellectuellement.

Lorsque l’individu s’accommode mal de cette adaptation, qu’elle se trouve forcée, l’angoisse trouve là un terrain fertile. Prenons l’exemple de 2 adolescents dont l’un possède une capacité vocale au-dessus de la moyenne, et l’autre qui aimerait être doté d’une telle faculté. Si le 1^er publie une vidéo sur youtube, il est certain qu’il emportera l’adhésion d’un grand nombre d’internaute. Si le 2^nd publie une vidéo sur youtube, il est certain qu’il sera pris à partie dans les commentaires de ces mêmes internautes. Le résultat psychologique est facile à prédire et il peut être dévastateur. Vous pouvez faire une translation de cet exemple dans le monde de l’entreprise et du management en particulier. Comme vu plus haut, la gestion du stress est une affaire individuelle. Une personne stressée par la pression (du résultat ou un autre facteur) peut la transformer en stress positif si elle en a les capacités. Le cas échéant, elle fera un burn out ou elle se montrera autoritaire et peu dans le lien avec les autres. Que la personne soit en haut de la pyramide ou à la base, c’est le même processus.

Le burn out systémique ou l’avènement du syndrome post traumatique

Il ne faut pas se voiler la face. La vérité est que les entreprises n’ont pas pris toute la mesure du burn out. Si vous êtes en arrêt de travail, le médecin du travail a pour rôle de statuer sur votre capacité à reprendre l’activité ou non. Si vous pensez que votre employeur va organiser votre retour dans les meilleures conditions, c’est que vous n’avez pas encore fait votre deuil d’utopie positive professionnelle. La société vous le démontre tous les jours, il n’existe qu’un seul temps : celui de l’immédiateté.

Si le burn out est une adaptation face à un stress, il fonctionne de la même façon que le syndrome post traumatique : troubles du sommeil, troubles de l’appétit, reviviscences, pensées intrusives, perte de repères temporels, altération de la personnalité, troubles de l’humeur, culpabilité, honte, dissociation, évitement, repli social… je continue ?

Si la Green Revolution est en marche, alors il serait temps de repenser le système des valeurs actuel.

La Synergologie puise toute sa force dans la reconnaissance des figures d’autorité, des différentes stratégies comportementales de communication.

La base de la Synergologie est de rendre la communication la plus authentique possible afin d’écarter tout risque de non-dits et de mauvaises interprétations.

Ainsi, la relation est saine, la reconnaissance est mutuelle, l’écoute réelle et l’engagement est également mutuel.

Cependant, la situation peut être bien différente dans un environnement professionnel, dans une relation de couple, amicale et d’autres encore…

Par exemple, dans un contexte professionnel dont l’objectif est de renouer le dialogue social, suite à une nouvelle stratégie d’entreprise à laquelle les salariés opposent quelques réticences. Tout l’intérêt ici est d’accompagner le changement et de faire comprendre aux salariés le bienfondé de cette nouvelle direction d’entreprise.

Mais comment la Synergologie y trouve sa place ?

Tout d’abord, il faut savoir qu’à la source de tout comportement sont les besoins !

Et l’absence de besoin(s) satisfait(s) remet en cause l’équilibre du système. Ces besoins sont, peuvent être, biens différents selon les personnes. Besoin de reconnaissance, de valorisation, de possession matérielle, d’affection… ces besoins vont de pairs avec leurs peurs associées : peur de reconnaître ses propres besoins, peur de montrer ses émotions, peur du vide intérieur, de la banalité, du conflit, de la non appartenance à un groupe…

Si ce ou ces besoins ne sont pas nourris, alors la personne va se focaliser sur ce manque et va rechercher à le combler. Elle ne sera plus en capacité de se concentrer sur autre chose, ni de se projeter de peur d’avoir plus encore à perdre.

Il est donc nécessaire de rassurer cette personne ! Encore faut-il trouver le bon moment, les bons mots et surtout, développer un cadre de confiance et c’est là où la Synergologie apporte ses outils.

En plus des besoins non nourris et de la peur originelle, c’est également la confiance/méfiance qui va entraîner une adaptation de notre comportement.

Ainsi naissent les stratégies comportementales de communication. La personne peut se sentir supérieure à l’autre, inférieure à l’autre ou encore préférer se situer en retrait afin d’analyser.

Adopter une de ces 3 stratégies, c’est céder à une communication opaque, aux comportements joués où la relation prime sur l’information.

Pour rétablir un cadre authentique, le questionnement va jouer un rôle majeur et va faire verbaliser les peurs et les besoins de la personne. Il est alors primordial de prêter une attention particulière à certains items comme la position du buste lorsque la personne est assise, son état de présence et d’attention, les 3 axes de tête (latéral, sagittal, rotatif), si la personne est dans le contrôle ou la spontanéité, la tonicité du corps, l’amplitude des gestes dans l’espace, le mouvement des sourcils ou encore le clignement des paupières…

Une relation authentique est saine et nourrie les besoins et permet de se projeter et d’être rassuré.

Le synergologue apporte son expertise pour la reconnaissance des figures d’autorité, pour la reconnaissance des items non-verbaux mais également pour le questionnement.

L’analyse des comportements, grâce à la synergologie, outil puissant qui décrypte le langage non verbal, trouve naturellement sa place dans la sphère privée, pour améliorer les échanges, dénouer des situations complexes (pervers narcissiques, manipulateurs…), mais également dans la sphère professionnelle et notamment dans la fonction RH.

En premier lieu, l’analyse comportementale apporte sa justesse et sa finesse pour aider le manager à favoriser l’appropriation par ses équipes de la stratégie de l’entreprise.

L’importance de voir en live si les équipes adhèrent au projet est primordiale et valorisant. L’analyse du langage non verbal permet d’être pro actif et de se doter d’une capacité d’anticipation de plusieurs secondes. Si le rôle du manager est de donner du sens et de l’envie, lorsqu’il anime l’équipe il saura adapter sa communication à chaque collaborateur. Adapter sa communication mais également se donner les moyens, la possibilité de conforter ses choix stratégiques en termes de gestion RH (recrutement, évaluation…) et de communication (circulation de l’information, explication, écoute, confrontation…).

Ensuite, les enjeux et les stratégies de la communication sont entièrement tournés vers la cohabitation, le respect de la diversité et la création d’un cadre commun. L’analyse comportementale par le langage du corps permet de communiquer avec honnêteté et sans travestir la réalité.

Se former à la reconnaissance de quelques clés va vous permettre d’acquérir une valeur ajoutée novatrice parce que peu, voire non utilisée, en France.

Faire appel à un expert en communication non verbale de façon ponctuelle, lors de campagne de recrutement par exemple, va vous permettre de conforter vos choix ou d’en explorer certains auxquels vous n’auriez sans doute pas pensé.

Alors restez ouvert et exigez la qualité, celle des synergologues.

Prochainement (quelques jours seulement), une analyse du langage non verbal de Yanis Varoufakis afin de savoir qui il est réellement ?

Une analyse, autour d'une vidéo, effectuée dans le cadre d’une réunion interjuges de synergologues (Isabelle Fetet et Elodie Mielczareck).

Se poser la question de l'apport de la Synergologie, entre autre dans le domaine du recrutement, est essentiel pour pouvoir se positionner. Où en sont les connaissances en matière de communication non verbale aujourd'hui du point de vue RH ?

La communication non verbale est abordée suivant différents prismes tels que la psychologie, l'anthropologie, l'éthologie, la proxémie, la PNL (aïe) ou encore la sémiologie (re-aïe). Chacune de ces disciplines apportent un certain point de vue au travers de leur domaine de compétences, mais aucune ne fait la différence entre langage corporel et communication non verbale. Ces disciplines englobent d'ailleurs dans la communication non verbale le paraverbal, le périverbal, l'infraverbal, le supraverbal... La synergologie se concentre sur le PRE VERBAL, parce que les gestes précèdent la pensée.

Le langage corporel est inconscient et traduit l'histoire de chacun. Le langage corporel est présent même lorsque l'individu est seul.

La communication non verbale est, quant à elle, liée à l'interaction et chaque personne est à la fois émetteur et récepteur. Inconsciemment, celui qui écoute va prendre en compte les gestes de celui qui parle.

Faire appel à l'expertise d'un synergologue, c'est éviter les pièges aujourd'hui risibles mais qui ont toujours cours tels : "bras croisés = signe de fermeture", "baisser les yeux = signe d'embarras du candidat" ou encore "la communication se décompose suivant cette répartition : 7% les mots, 38% l'intonation et 55% le langage non verbal"...

Il est donc temps de passer à une analyse beaucoup plus aboutie, plus fine, plus cohérente, plus pertinente et finalement pleine de bon sens...